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By SaltoNaComputação
Visando garantir a sua existência no mercado internacional, através da eficiência de seus produtos e/ou serviços, empresas de software buscam adotar metodologias que permitam não somente um melhor aproveitamento de seus recursos (humanos ou tecnológicos), mas que também dê suporte a todos os processos administrativos, para controle e garantia de qualidade do produto final.
Problemas comuns que ocorrem em desenvolvimento de software são: atraso nas entregas, orçamento previsto ultrapassado, insatisfação de clientes e usuários. O Standish Group, empresa norte-americana, é responsável pela publicação do relatório “Chaos Report”, o qual contém um estudo, realizado nos Estados Unidos, sobre projetos na área de Tecnologia da Informação. Standish Group (2000 apud TELES, 2005, p.11) cita que o relatório publicado no ano de 2000 revelou que:

Em média, os atrasos representam 63% mais tempo do que o estimado;
Os projetos que não cumpriram o orçamento custaram em média 45% mais; e
No geral, apenas 67% das funcionalidades prometidas foram efetivamente entregues.

Em 2001, um grupo de praticantes e metodologistas mobilizaram-se para discutir as semelhanças e diferenças entre suas próprias abordagens no desenvolvimento de software. Dessa reunião surgiu a Agile Alliance que tinha o objetivo de encorajar as melhores práticas para o desenvolvimento de software e, para isso, foi definido um manifesto que serviria como base para o movimento e definiria os critérios para os processos ágeis de desenvolvimento de software.

A aliança segue doze princípios, mas que podem ser resumidos em quatro:

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;
Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
Responder a mudanças mais que seguir um plano.

Adotar um novo modelo de gestão em uma organização requer adaptações na estrutura da empresa, nos processos que ela executa e também no comportamento das pessoas que atuam na mesma.
É necessário que entendamos a cultura organizacional como sendo um conjunto de valores, crenças e costumes de um determinado grupo que o possibilita a troca de experiências, individuais e entre a equipe, e interações harmoniosas (sem grandes conflitos) reguladas através de normas sociais. Para especificar ainda mais o estudo, na tentativa de adaptá-lo a nossa realidade, a seguir serão apresentadas referências sobre a cultura brasileira. A gestão no Brasil é levemente mais orientada a valores femininos — como cuidado com o próximo, igualdade, bem-estar, qualidade de vida — do que masculinos — como agressividade, assertividade, resultados, performance, entre outros (URDAN, URDAN, 2001; ALCADIPANI, CRUBELLATE, 2003). A orientação para ação e planejamento organizacional é reduzida. O tempo é gerido com ineficiência e a orientação predominante é para o curto prazo. Da grande distância de poder entre as pessoas derivam os traços do autoritarismo — excesso de respeito e submissão à figura de poder — do desconforto diante de conflitos abertos e da postura de expectador (BARROS e PRATES, 1996). Adicionalmente, o Brasil é visto como um país cujos indivíduos e organizações apresentam frequentemente comportamentos cordiais, ou seja, comportamentos permeados pela aparência afetiva, mas não necessariamente sinceros ou profundos. Traduz-se na reduzida capacidade de dizer “não” (COSTA, 1997).
Mudar a cultura de uma empresa significa não somente mudar hábitos, mas afeta também fatores estratégicos e estruturais de uma organização. Segundo Freitas (1991, p.81), a mudança cultural pode ser definida como sendo um novo rumo, uma nova maneira de fazer as coisas, alicerçada em novos valores e afirma que a mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação cultural e que esse fato é, em geral, subestimado não só em relação ao tempo, mas também em relação aos custos envolvidos.
Freitas (2007, p.96) alerta que dar a uma organização, por especial que ela seja, o direito de definir quem se é, representa um perigo próximo a dançar de olhos fechados a beira de um abismo.
Por este motivo, antes de implantar um novo processo na organização, é importante estudar o comportamento organizacional que possui como unidade de análise o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional, buscando entender como essas unidades se comportam nos contextos de trabalho (RIBEIRO, 2008, p.29).
Cukier (2009, p.29) afirma que não basta ensinar as práticas da metodologia para os colaboradores, pois as práticas se baseiam em valores e princípios que algumas vezes são contrários a valores da própria empresa e complementa dizendo que se deve estar preparado para saber como as pessoas aceitarão suas ideias, quem poderá ajudar ou atrapalhar e como interagir com as várias personalidades encontradas.
Cukier (2009, p.31) classifica as pessoas de acordo com a personalidade e a aceitação de novas ideias:

Inovadores: aceitam novas ideias rapidamente. São pessoas que gostam de novidades, mas que não ficam interessados por muito tempo. São pessoas ideais para ajudar no início de um trabalho, para ajudar a testar as novas ideais.
Os que adotam cedo: são pessoas abertas a novas ideias, mas só irão aceita-las depois de uma profunda análise. São respeitados pelos companheiros e, por este motivo, podem servir como formadores de opinião.
Primeira maioria: tendem a seguir as novas ideias, mas querem a garantia de que outros já obtiveram sucesso com a ideia antes de adotá-la pra si. São pessoas pragmáticas, são convencidos se a inovação puder trazer melhorias mensuráveis, previsíveis e incrementais.
Última maioria: é composto por pessoas conservadoras que aceitam novas ideias com ceticismo e cautela. Necessitam de certa pressão para aceitar a nova ideia. A pressão pode ser: ver as pessoas ao seu redor utilizando a ideia, um chefe sugerindo o uso ou o time adotando-a, fazendo com que eles adotem para que possam trabalhar eficientemente com o time.
Retardatários: são pessoas extremamente conservadoras. Suspeitam da inovação e mudança, sua aceitação normalmente vem com extrema pressão de outros, junto com a certeza de que a ideia não falhará.

Cukier (2009, p.34) acredita que para introduzir uma nova ideia em uma organização, deve-se agir como um evangelista e fazer tudo o que puder para compartilhar sua paixão por essa ideia. Quando uma oportunidade surgir, teste se existe interesse das outras pessoas pela sua ideia, avalie os resultados (positivos e negativos) e aprenda com os erros. Uma pausa para reflexão, entre uma atividade e outra, é essencial, pois o contexto, as pessoas e os objetivos mudam ao longo do tempo. Não parar para refletir, pode significar não perceber as mudanças e rumar por um caminho indesejado (CUKIER, 2009, p.35).
Cukier (2009, p.35) aconselha a utilizar, durante o processo de transição, uma tática incremental, com pequenos objetivos de curto prazo, mantendo a visão do objetivo de longo prazo. Para evitar a fadiga dos desafios e todas as coisas que precisa fazer quando está realizando uma mudança, comemore até mesmo pequenos sucessos. E afirma que esses momentos de comemoração ajudam a manter as pessoas motivadas, pois trazem a consciência de que passos de sucesso importantes estão sendo dados.

Por Debora Queiroz

Source: http://www.saltonacomputacao.com/2014/02/transicao-de-cultura-em-empresas-de-ti.html

Category: Agile, desenvolvimento de software, empresas de software, gerencia de projeto, Gestão, Metodologia de desenvolvimento, Metodologias, transição de cultura

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